Teamet

Om man är ensam kan man röra sig framåt ganska snabbt men man kommer sällan särskilt långt. Det mest värdefulla vi människor gör, det gör vi tillsammans.

Samarbete är så centralt för oss att vi bokstavligen är byggda för det. Vår hjärna har urgamla strukturer och nätverk som är inriktade på att göra saker tillsammans med andra.

Orientering mot andra människor är grundläggande. Vi blir glada när vi får beröm. Vi blir rädda av tanken på att stötas bort. Vi skapar som bäst när vi är trygga med vår omgivning och kan prata fritt och tänka högt.

Men bara för att vi är byggda för det, så betyder inte det att ett smidigt samarbete i en grupp uppstår automatiskt. Det krävs arbete och ledarskap för att få det att fungera.

Vilket slags arbete och vilket slags ledarskap som krävs beror på hur situationen ser ut. Här tittar vi på situationen ur de här synvinklarna:

Svaga och starka syften

Det som får våra hjärnor att klicka till och gör att vi börjar söka oss till varandra för att samarbeta, är om vi ser ett tydligt och gemensamt syfte tillsammans. Vi söker oss till människor som vi ser har samma mål som vi.

En grupp som saknar en gemensam idé om varför de finns som grupp, den gruppen kommer inte att utveckla så starka samarbeten. Individer i en grupp som ser ett starkt syfte att finnas tillsammans kommer däremot att ge mycket för att gruppen ska lyckas.

De starkaste och mest meningsfulla syftena som grupper kan ha, de handlar om att möta andra människors behov. Kan individerna i en grupp se hur gruppen tillsammans kan hjälpa människor att få det bättre, så ökar förutsättningarna för en bra gruppsammanhållning markant. Känslan av meningsfullhet binder samman oss.

Om vi dessutom pratar om syftet, klär det i ord och kanske till och med skriver ner det, så förstärks det ytterligare. Tydligheten i ett uttalat syfte gör det starkare för oss.

Tydliga och otydliga strukturer

Förutom det gemensamma syftet är det två andra saker som våra hjärnor letar efter för att våga samarbeta på djupet:

Varje gruppmedlem behöver känna att: "Jag får vara med, jag är viktig och jag hör till!", och: "Här kan inget skada mig och här kan jag vara med om att göra något bra!"

Om inte dessa saker är uppenbara för oss, så kommer vår grupp att stappla. Vi kan då underlätta genom tydliga strukturer för hur samarbetet ska gå till. Både arbetsbeskrivningar som visar hur vi kan skapa värde tillsammans och regler för hur vi ska bete oss mot varandra.

De tydliga strukturerna ger ett bra stöd inledningsvis, men med tiden kan gruppen bygga förmågan att ännu bättre hantera oväntade situationer där arbetsbeskrivningen inte räcker till. En bra grupp kan improvisera och löpande utveckla nya sätt att samarbeta på, utan att tappa i kvalitet och hastighet.

I förlängningen kan vi inte heller förlita oss på regler för att vara trygga i en grupp. Kan gruppen lyckas bygga ett känslomässigt förtroende hos medlemmarna, en tillit till att de alla har omsorg om varandra och försöker möta varandras behov, så är det mycket mer effektfullt för gruppens förmåga än vad ett nedskrivet regelverk är.

Både den djupare tryggheten med varandra och förmågan att hantera oväntade situationer tillsammans, de byggs över tid när gruppen gång på gång, i situation efter situation, visar att den är att lita på.

Centraliserat eller distribuerat ledarskap

En grupps mognad kan mätas i dess förmåga att snabbt fatta effektfulla beslut och agera så att gruppen uppfyller sitt syfte.

Beskrivningar om hur beslut fattas, och regler om gruppens beteende, kan underlätta för gruppen men vi kan inte lita på att någonting nedskrivet kan hantera alla de situationer som kan uppkomma.

Det finns ju dessutom en tid i gruppens historia innan något är uttalat eller nedskrivet. Hur hanterar gruppen sitt ledarskap då? Hur fattas beslut i de tidiga skedena? Hur fattar gruppen ens beslutet att formera sig och påbörja sin resa?

Det naturliga är att någon kliver fram och tar befälet. Berättar vad det är för grupp, vad den ska göra och vilka som är med i den.

På arbetsplatser är det ofta en person som har fått organisationens formella uppdrag att agera ledare. Det kan också vara någon outnämnd som kliver fram och agerar som en informell ledare, särskilt om den formellt utsedda ledaren av något skäl håller sig i bakgrunden.

En ledares uppgift är bland annat att ta bort oro för konflikter. Både målkonflikter, konflikter om hur gruppen ska arbeta och konflikter om vad som är acceptabla beteenden mellan medlemmar behöver hanteras och ibland förebyggas. En ledare kan kliva fram och tydligt staka ut både mål, riktning och ramarna vi behöver förhålla oss till.

Problemet är att ledare inte är några genier. Det finns inget som säger att det som den ensamma och utsedda ledaren gör och säger alltid är det bästa för gruppen och för organisationen. Tvärtom har ensamma individer mängder med blinda fläckar i sin kunskap och brister i sina ledarskap.

Forskningen runt effektiva team visar istället att i en produktiv grupp så tar man tillvara medlemmarnas alla olika talanger och synvinklar, så att gruppens gemensamma förmåga blir större än någon av medlemmarnas.

Det innebär i praktiken ett flytande ledarskap, där vem som för tillfället har ledarrollen beror på situationen. Alla vet vem som är bäst lämpad just nu att ta kommandot.

Problemet är att det tar tid för en grupp att nå det stadiet. Det krävs också helt olika sorters ledarskap under tiden.

Om inte någon kliver fram först och utövar ett direkt ledarskap så kommer inte den nya och osäkra gruppen igång. Men en stark och tydlig ledare riskerar att hålla kvar hela gruppen i ett omoget läge där den är beroende av ledaren i allt den gör. En sådan grupp kommer inte vidare i sin utveckling.

En klok ledare tar istället kommandot först men arbetar sedan coachande för att gruppens förmåga ska kunna växa. Ledaren rör sig sakta bakåt och skapar på så sätt utrymme för teamet att själva utöva ett flexibelt ledarskap. Den kloka, coachande ledaren bjuder in hela teamet till att börja leda sig själv.

Stora och små team

Samspelsforskaren Susan Wheelan, som kanske är den som grundligast undersökt hur grupper utvecklas och presterar, såg att samma regler och utvecklingsmönster gällde för både stora och små grupper. Men det är svårare för stora grupper att utveckla ett tätt samarbete. Små grupper utvecklar stark sammanhållning enklare.

En stor grupp behöver mer tydlighet än vad mindre grupper behöver:

Stora grupper tar ofta längre tid på sig att utveckla effektiva och djupa samarbeten baserade på känslomässig närhet. Det tar tid för oss att bygga förtroende för många människor, och det kan vara svårare att se hur vi är beroende av varandra för att lyckas när många personer är inblandade.

Det gör att den stora gruppen ofta är beroende av att ha mycket mer formaliserat: Formellt utsedda ledare, nedskrivna processer och målbilder, beslutade mötesstrukturer, återkommande uppföljningspunkter och andra sådana byråkratiska element som stöttar gruppens arbete.

Att på så sätt satsa på ökad tydlighet kan underlätta gruppens utveckling, men stora grupper kommer ändå alltid att ha utmaningar med det förtroendefulla smidiga samarbetet som mindre grupper inte har. En stor grupp är helt enkelt inte lika lättrörlig som en liten.

Den stora gruppen har däremot andra styrkor. Är uppdraget stort kan det behövas många människor som jobbar tillsammans. En liten grupp kan röra sig snabbt framåt, men den stora gruppen kan göra mer och på så sätt komma längre.

Det som gruppforskningen, till exempel Wheelans forskning, visar är att stora grupper kan forma mycket produktiva subgrupper inom sig. Mindre grupper i den stora gruppen, som agerar som små effektiva team. Men utan den misstro mot den större gruppen som en liten och effektiv grupp tyvärr ofta visar upp.

Genom att jobba både med sammanhållningen i den större gruppen, och i de mindre subgrupperna så kan man få många av fördelarna med en stor grupp tillsammans med många av fördelarna med de mindre.

Tillfälliga grupper och stabila team

Grupputveckling tar tid. På en normal arbetsplats som hanterara dagens komplexa utmaningar så kan man förvänta sig att det kan ta uppåt nio månader eller mer för en grupp att uppnå en hög grad av produktivitet, flexibilitet och ledarskapsförmåga.

Det är en kostnad. Men vinsten är desto större: En välfungerande grupp levererar tillsammans betydligt mer än vad de enskilda medlemmarna levererar var för sig. De behöver inte heller så mycket hjälp och stöd som en mindre mogen grupp behöver.

Så det lönar sig ofta att hålla team stabila. Om till exempel verksamhetsutveckling eller systemutveckling behöver ske löpande och inte bara då och då, så är det ett oerhört slöseri att inte bedriva det inom en stabil gruppering som känner varandra och är vana att arbeta ihop. Att forma gruppen kostar, och när vi upplöser gruppen slänger vi den investeringen i sjön.

Men ibland behöver vi en tillfällig gruppering. Vissa uppdrag är unika och tillfälliga och motiverar inte en satsning på att skapa en permanent funktion. Hur skiljer sig en tillfällig grupp från ett stabilt team?

Om vi redan från början vet att gruppen vi ingår i är tillfällig, så kommer vi inte att vilja investera så mycket av oss själva i den.

En klok ledare för en tillfällig grupp satsar på tydlighet och möjlighet för gruppmedlemmarna att göra sitt jobb på enklast möjliga vis. Det är ingen idé att investera i någon djupare grupputveckling i den situationen, däremot se till att alla är trygga, kan må bra och göra sitt jobb så bra som möjligt.

Gruppresan

Många har sett hur grupper går igenom olika faser på sin resa mot högre produktivitet. Observationer av grupper visar på lite olika resultat: Vissa, som Wheelan, hävdar att alla grupper i princip går igenom samma resa från gruppens bildande och framåt. Andra forskare påminner om att det grupper som inte alls följer den utvecklingskurvan.

Det vi vet är att vissa grupputvecklingstillstånd är vanliga, och att vissa typer av ledarskapsbeteenden hjälper grupper att röra sig mellan dessa tillstånd.

Grupputvecklingsmodellen som Susan Wheelan formulerade, efter att ha tittat på många gruppers beteenden, beskriver ungefär dessa stadier:

  1. Om en grupp människor nås av beskedet att de ska forma en grupp runt ett gemensamt syfte, så kommer de att börja orientera sig mot varandra. Förutsättningarna, förutom att se ett gemensamt syfte, är att människorna i gruppen måste känna att de hör till gruppen och att de är trygga i den.
  2. Medlemmarna i en nystartad grupp kommer inte att utmana varandra eller gruppens formella ledarskap utan vidare. Alla är lite försiktiga och försöker anpassa sig. Men i längden håller inte det. Vi har behov, vi har åsikter och dessa kommer att krocka med varandra. Vi hamnar i konflikter med varandra. Om gruppen möts av en central auktoritet som slår ner konflikten kommer gruppen inte vidare. Den behöver istället lära sig lösa konflikterna och fatta gemensamma beslut om hur de ska gå vidare.
  3. I takt med att gruppen blir bra på att fatta beslut och skapa gemensamma normer, så ökar medlemmarnas förtroende för gruppen. Medlemmarna börjar identifiera sig mer med gruppen och mindre som individer och de släpper gradvis garden mot varandra och börjar uppvisa större sårbarhet. De börjar se till varandras känslomässiga behov och är noga med att inte bryta sammanhållningen. Det ser ut som en bra grupp men den är inte så produktiv. Medlemmarna är lite för mycket orienterade emot varandra och lite för lite fokuserade på sitt uppdrag.
  4. Det en sådan grupp behöver är utmaningar kopplade till vad de ska åstadkomma: Kan vi bli lite bättre på att hjälpa vår omvärld? Leverera mer? Bättre? Teamet har varit inriktade på sig själva, både under konflikterna och efteråt. Nu är det dags att blicka utåt igen och titta på de människor utanför teamet de ska hjälpa. Då är teamet riktigt produktivt och har förmågan att på ett effektfullt sätt arbeta tillsammans och fatta beslut ihop.

En av Susan Wheelans insikter är att förändringar i teamets sammansättning, eller teamets uppdrag, kan få dem att hamna i ett annat läge igen. Det kan vara en återgång till ett stadium med mycket improduktiva konflikter, eller ett stadium där gruppen återigen är beroende av strukturer, nedskrivna regler och formellt utsedda ledare.

Men finns det starka traditioner, ett minne av hur en bra grupp arbetar, och bra förutsättningar på plats, så kan teamet mycket snabbt återta sin förmåga. Särskilt om vi pratar om ett ganska litet team på som flest 6–8 personer.

Och eftersom alla grupper delvis är i alla dessa stadier samtidigt (vi har alltid frågor om syfte och tillhörighet, vi har alltid konflikter, vi är alltid inriktade på produktivitet på något sätt), så har alla team ett ständigt behov av allt det som hjälper dem i alla stadier:

Och att teamet kan hantera förändringar i förutsättningarna:

Då får vi grupper som gör bra saker på ett effektfullt och effektivt sätt och där medlemmarna trivs och mår bra.